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Utilisation de l’intranet à France Télécom

Table ronde : L’intranet pour renforcer la cohésion des communautés éducatives

Par Alain Daillier

Publié en ligne le 30 août 2006

Résumé : La mise en place et l’évolution de l’intranet de cette grande entreprise au cours des quatre années passées indiquent, en regard de l’importance des moyens déployés, des résultats positifs au plan de la rentabilité, mais avec des distinctions notables selon les catégories de personnels. Parallèlement, surgissent de nombreuses questions relatives à la circulation de l’information, à la systématisation de l’utilisation de l’outil, à l’éthique et à la régulation qu’elle implique.

L'utilisation de l'intranet a commencé à France Télécom grâce aux évolutions technologiques, et au plus fort d'une évolution en profondeur des modes de management qu'elle a contribué à amplifier. De plus, elle correspondait à la volonté de l'entreprise de changer son image, de passer de l'ère du téléphone à celle de la NET COMPAGNIE. Cela supposait une appropriation des nouvelles technologies par les salariés de l'entreprise, mieux à même ainsi de les vendre. On présentera cette évolution par quelques chiffres indicateurs du développement d'Intranoo, l'intranet de France Télécom, de 1996 à aujourd'hui. On précisera les conditions du développement de cet outil, puis on indiquera les enseignements de cette expérience.

L'histoire débute en 1996 : les premiers sites intranet voient le jour indépendamment les uns des autres, chacun d'eux tirant parti de l'une des facettes de l'outil intranet.

Cet outil est utilisé dans un premier temps comme :

  • support pour diffuser une information de qualité au réseau commercial ;

  • boîte à outil où stocker l'information à usage quotidien dans tous les domaines ;

  • gestion documentaire ;

  • stockage de la documentation du SI (système d'information).

Pour éviter aux projets précurseurs d'avoir à traiter chacun de leur côté les problèmes de déploiement, de rester isolés, et afin d'avoir une charte graphique commune , le projet Intranoo a été lancé début 1997 avec 2 volets :

  • mise en place de l'infrastructure commune et élaboration de recommandations techniques pour les créateurs de sites ;

  • animation de la communauté naissante des créateurs de sites grâce à des rencontres physiques (club mensuel) et virtuelles (liste de diffusion), puis soutien technique et méthodologique aux créateurs.

En 1998, c'est le big bang, et on passe de 10 sites fin 96 à 30 sites fin 97, et à 100 sites fin 98, avec un doublement du trafic tous les 3 mois, cette année-là. On passe dans le même temps de 10 000 utilisateurs effectifs fin 96 à 70 000 fin 98, sur un total de 100 000 postes de travail. En 1999, on assiste à une stabilisation et même si le nombre de sites explose (plusieurs centaines actuellement), ils sont de plus petite taille que ceux des premières années.

Le trait le plus significatif d'Intranoo est sa diversité, et les chiffres-clés sont :

  • 90 000 utilisateurs effectifs ;

  • 25 pages vues par utilisateur et par jour ;

  • 170 000 documents indexés par le moteur de recherche, auxquels s'ajoutent les sites à accès protégé, qui ont leur propre moteur.

Les services offerts en ligne sont divers. On trouve de la publication, des forums, du travail coopératif, des petits applicatifs, des interfaces avec le SI, un annuaire, des outils de recherche, de la vidéo, du « chat », la messagerie et l'accès sécurisé à internet. En termes de contenus, la quasi-totalité des domaines de l'entreprise (commercial, financier, technique, RH, communication, qualité, informatique) sont maintenant couverts, soit par des sites nationaux thématiques, soit dans des parties de sites nationaux ou régionaux.

Ainsi, le personnel de France Télécom utilise quotidiennement cet outil et le premier réflexe en arrivant au bureau est l'ouverture du micro-ordinateur, par accès protégé. L'utilisation des NTIC par les salariés devient naturelle.

Neuf sites sont plus particulièrement intéressants à mentionner :

  • Accueil Intranoo, point d'entée de l'intranet de France Télécom, il offre 3 moyens de recherche, la liste des sites, le moteur de recherche et l'index thématique ;

  • Annuaire, il est appelé à devenir le pivot de l'intranet, puisqu'il gère simultanément les coordonnées physiques et téléphoniques, les adresses e-mail et les droits d'accès aux applications SI ;

  • NetFT, est le site de la communication interne tous publics. Il présente l'actualité interne (communiqués) et externe (revue de presse du secteur, mécénat) et contient une base d'informations de référence sur France Télécom ;

  • Netdoc, site de la documentation technique de référence de FT, il propose des accès par thème, référence, ou recherche plein texte ;

  • ANOO, c'est l'espace des salariés et il permet la saisie, le suivi des congés par les agents avec validation en ligne par le supérieur hiérarchique ; d'autre part, les salariés peuvent affecter l'intéressement et la participation sur les différentes options du Plan d'Epargne Entreprise. En projet, la saisie des frais de déplacement ;

  • AMERIC, catalogue commercial, fournit une information complète sur les produits et services (plusieurs milliers), ainsi que les procédures commerciales et l'information sur la concurrence ; initialement ciblé vers les vendeurs, il a acquis par sa qualité technique et éditoriale une notoriété de site officiel dans toute l'entreprise ;

  • Formons-Nous, présente le catalogue des formations et permet aux correspondants locaux (par accès protégé) d'inscrire le personnel et de gérer les procédures ;

  • Planet emploi, est le site de toutes les offres d'emploi du groupe, avec recherche multicritères, et il permet de déposer sa candidature en ligne (workflow).

Il est à signaler que les syndicats disposent aussi de leur propre espace d'information à destination des salariés.

Des analyses de rentabilité ont été réalisées sur quelques projets-phares (sites de publication uniquement, pour le moment). Même avec de fortes précautions sur les hypothèses, un projet comme AMERIC est indiscutablement rentable (45 % de ROI - return on invest / retour sur investissement -, provenant essentiellement du temps gagné par les - nombreux - destinataires pour classer puis récupérer l'information). D'autres résultats moins spectaculaires, mais satisfaisants quand même (ROI de l'ordre de 20 %), ont été mesurés sur NetDOC et Formons-Nous.

Lancé début 1997 avec une échéance à fin 1998, le Projet Intranoo avait comme principaux objectifs :

  • atteindre 70 000 utilisateurs effectifs ;

  • avoir 20 applications en service (objectif pulvérisé ! en toute rigueur, le projet n'avait pas la responsabilité de déployer des applications, mais de mettre en place les conditions permettant ce déploiement) ;

  • offrir l'accès internet (sortant) et nomade (entrant) ;

  • déployer l'Annuaire ; · mettre en place un site d'accueil ;

  • offrir un soutien technique et méthodologique aux créateurs de sites ;

  • proposer une offre d'hébergement pour les créateurs de sites ;

  • permettre la migration vers intranet des applications existantes du SI et le développement de nouvelles applications en mode intranet : l'ampleur, initialement insoupçonnée, de ce thème a conduit à lancer en 1999 un nouveau projet exclusivement consacré à la nouvelle architecture et aux nouvelles méthodes de développement du SI.

Comme tout projet, le projet Intranoo se constituait d'un tandem Maîtrise d'Ouvrage - Maîtrise d'Œuvre. La Maîtrise d'Ouvrage (MOA) a changé à mi-parcours : d'abord assurée par la Division du Système d'Information (DvSI), elle est passée à la Direction de l'Innovation.

La Maîtrise d'Œuvre (MOE) était assurée par le CNET (Centre de R & D), qui s'appuyait en partie sur certaines équipes de la DvSI. Le projet s'appuyait sur deux documents fondamentaux : le Contrat de Projet et le Plan Qualité (définissant en particulier les règles de reporting et la gestion documentaire des livrables), et deux instances permanentes assuraient le suivi d'avancement :

  • le Comité de Pilotage, constitué de la MOA, de la MOE et des Branches, sous la présidence du Directeur de l'Innovation, a tenu 7 réunions sur 2 ans et a pris toutes les décisions essentielles ;

  • un groupe de travail, constitué de la MOA, de la MOE et des MOE délégués s'est réuni tous les lundis après-midi pendant deux ans et a assuré le suivi opérationnel permanent des actions en cours.

La structure projet stricto sensu a coûté 25 à 30 hommes par an pendant deux ans, avec un budget d'environ 15 MF sur deux ans. Mais ce chiffre ne couvre pas :

  • l'extension en débit du réseau, l'implantation des composants (DNS, proxys, navigateurs...), à la charge des entités locales ;

  • chacun des innombrables sites qui se sont créés, et qui constituaient autant de projets indépendants (avec il est vrai des coûts éminemment variables !).

A l'occasion de ce développement, un grand nombre d'expérimentations et d'analyses socio-techniques en matière de travail coopératif et de télétravail ont été menées.

Concernant le travail coopératif, trois groupes ont été plus particulièrement analysés : les équipes de développeurs dans une entité du Système d'Information, des vendeurs associés au même grand compte, les personnels de centres de facturation.

Ces expériences ont mis en évidence les points suivants :

  • ce n'est pas l'outil qui construit l'équipe, il faut la construire au préalable (physiquement s'entend) et modéliser les flux d'information parmi ses membres si l'on veut qu'ensuite l'outil améliore les modes de fonctionnement de l'équipe ;

  • l'outil ne remplace pas davantage les contacts humains, qui acquièrent en pratique une saveur nouvelle ;

  • parce que le responsable d'équipe n'est pas un expert de l'outil (cas des vendeurs) et qu'il a ses propres contraintes opérationnelles, il faut l'assister efficacement dans sa tâche d'animation ;

  • toujours dans le cas des vendeurs, l'outil oppose ses « valeurs » propres à celles de l'équipe, en particulier, il sous-entend des relations écrites, collectives, asynchrones et asymétriques, tout à l'opposé des pratiques des vendeurs, pour qui les relations sont orales, individuelles, synchrones et symétriques.

En bref, l'introduction d'un tel outil est beaucoup moins évidente dans une population de vendeurs que chez des informaticiens...

Concernant le télétravail, on a observé un groupe de vendeurs de la Branche Entreprise, progressivement dotés de PC portables avec connexion par modem et authentification par carte.

Cette introduction s'est faite en impliquant le management intermédiaire de façon à analyser les impacts sur les modes de travail et les relations avec les vendeurs.

Les premières expérimentations ont mis en évidence :

  • une plus grande efficacité : réduction des temps de trajet, plus grande disponibilité vis-à-vis du client, réactivité, ...

  • de meilleures conditions de travail : information en temps réel (possibilité de monter une proposition chez le client), accès permanent aux bases de données, possibilité de travailler n'importe où entre deux visites clients.

Le télétravail exige une nouvelle approche de l'organisation : il s'agit de mettre l'accent sur les objectifs et les résultats, grâce à la décentralisation et à l'autonomie plus grande donnée aux vendeurs. En contrepartie, il y a des risques à ne pas ignorer : étant de plus en plus autonome, le vendeur peut relâcher sa relation avec son manager et avec ses pairs, et donc mettre en péril son intégration dans le groupe.

Après quatre ans d'utilisation de l'intranet à France Télécom, un bilan positif peut être tiré, et de nouveaux axes de travail s'ouvrent afin de gommer les imperfections dans l'utilisation actuelle. On dira que globalement, même s'il reste des améliorations à apporter à l'utilisation de l'intranet, l'outil a permis des gains ou transformations importants dans l'entreprise : les informations communes et en temps réel ainsi que l'augmentation de la productivité (frais de courrier, photocopies, gain de temps, etc.) présentent un avantage concurrentiel dans la compétition économique ; la transformation du management et l'évolution du rôle des cadres, la création de nouveaux métiers (Webmasters par ex.) et l'appropriation des nouvelles technologies par le personnel sont aussi des atouts pour l'entreprise.

Les quatre points suivants sont plus nuancés.

  • Les utilisateurs apprécient (à plus de 90%) la qualité et l'utilité du contenu, mais ont bien du mal à trouver l'information et à en juger la valeur. Deux axes d'amélioration sont alors possibles : exploiter au mieux le vrac informationnel disponible, à l'aide de moteurs et d'outils sémantiques de plus en plus élaborés ; retravailler l'information en ligne pour la structurer, mais ce n'est matériellement envisageable que pour une fraction minoritaire des sites.

  • Une frange non négligeable des employés n'ont soit pas accès à l'outil ou sont des réfractaires et on ne pourra pas tolérer longtemps cette « fracture » interne. On peut trouver dans cette catégorie des décideurs, qui, mis à part la messagerie dont ils sont souvent de gros utilisateurs (plus ou moins contraints), ont peu recours à l'intranet. Or, il est clair que leur utilisation personnelle de l'outil a un effet d'exemple sur leurs équipes, le défi est donc ici de trouver des contenus et des usages qui fassent de l'intranet un outil incontournable et pas seulement un lieu de consultation facultatif .

  • On observe aussi quelques déviances dans l'utilisation de cet outil par manque de discipline, parce que les normes n'ont jamais été que des « recommandations ». On trouve par exemple des sites ne respectant pas la charte d'ergonomie des annuaires locaux face à l'annuaire d'entreprise, l'utilisation abusive de la messagerie (spam, chaînes) et des forums (agressivité, débats politiques, humour). Il faut donc contrôler et parfois sanctionner. Il est aussi à noter que peu de gens se soucient des questions de propriété intellectuelle (copies d'images, textes, logiciels trouvés sur internet) ou de la législation CNIL sur les données nominatives, sur laquelle il serait bon de communiquer.

  • Les forums sont sous-exploités. Il en existe près de 300 (au format NNTP, celui de l'Internet), mais en fait, une trentaine seulement ont un trafic significatif. Tous les autres sont déserts, par manque d'animation, par manque de temps des salariés ou par méconnaissance. Cela paraît regrettable car certains sites généralistes (RH par exemple) pourraient constituer des « thermomètres sociaux » utiles.

En continuité avec les expérimentations précédemment mentionnées, d'autres chantiers restent à ouvrir ou à améliorer dans les domaines du travail coopératif et du télétravail.

Pour citer cet article :  Daillier Alain (2002). "Utilisation de l’intranet à France Télécom".  Actes des Troisièmes Rencontres Réseaux Humains / Réseaux Technologiques.  Poitiers,  19 mai 2001.  "Documents, Actes et Rapports pour l'Education", CNDP, p. 85-90.

En ligne : http://edel.univ-poitiers.fr/rhrt/document489.php (consulté le 12/12/2017)

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  • Alain Daillier

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