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Evolution de l’utilisation de l’intranet dans les entreprises

Table ronde : L’intranet pour renforcer la cohésion des communautés éducatives

Par Michel Germain

Publié en ligne le 30 août 2006

Résumé : De tactiques dans un premier temps - inscrites dans une simple finalité d'outil de communication - les nouvelles technologies sont devenues stratégiques, en raison de leur influence croissante sur la modélisation de l'entreprise et de leur impact sur les organisations du travail. Les technologies de l'information et de la communication (TIC) imprègnent désormais toute l'entreprise, dans une permanente porosité entre son environnement interne et externe. Surtout, elles innervent l'ensemble de la communauté humaine, de sa problématique de production aux relations avec ses clients et avec ses partenaires, de son mode d'échange et de communication à la modélisation et la mutualisation des connaissances qui constituent son « patrimoine-savoir ». Cette « méta-organisation » liée aux TIC conduit à l'émergence du concept de « e-management ».

Dix ans après la publication de L'Entreprise virtuelle, ou les nouveaux modes de travail, Denis Ettighoffer s'est penché dans son dernier ouvrage sur les effets des nouvelles technologies sur les organisations du travail. Il précise « qu'un point d'inflexion stratégique se constitue cette fois-ci, non pas par l'arrivée d'un service ou d'un produit révolutionnaire, très supérieur en qualité ou en valeur d'usage, mais par les innovations organisationnelles rendues possibles par les réseaux électroniques » 1. En clair, le degré de déploiement des nouvelles technologies dans une entreprise conditionne, pour une part significative, les possibilités d'amélioration du fonctionnement et de la productivité de l'institution concernée.

En Amérique du Nord, la notion de « quotient internet », initiée par Cisco, prend de l'importance. Cet indicateur analyse la création de valeur liée au déploiement des nouvelles technologies et leur contribution à la performance de l'entreprise, dans une double dimension. Il s'intéresse en effet à :

  • « L'écosystème opérationnel », qui précise la contribution de ces technologies à l'efficacité interne et à la productivité de l'institution concernée,

  • « L'écosystème marché », qui étudie l'évolution des relations de l'entreprise avec ses clients, ses partenaires et ses prestataires, grâce à ces mêmes technologies.

Dans la floraison des néologismes du vocabulaire des nouvelles technologies, le concept de « e-procurement » retient aujourd'hui l'attention et s'inscrit dans l'actualité de nombreuses entreprises. Il s'intéresse, de façon circonscrite, au champ varié des relations de l'entreprise avec ses fournisseurs. Avec pour perspective l'informatisation des procédures administratives existantes, grâce à l'intranet, il implique, en préliminaire, une analyse critique de l'existant, dans une démarche de reengineering constructive. Le « e-procurement » est à l'origine d'une amélioration quantifiable de la productivité de nombre d'entreprises. Surtout, il définit, de façon quasi normalisée et contractuelle, les principes des relations entre les deux parties que sont l'entreprise et ses partenaires. En clair, les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) tendent à devenir un véritable standard qui conditionne de façon décisive le choix d'un partenaire extérieur.

Au-delà de ces quelques exemples introductifs, le déploiement des Technologies de l'Information et de la Communication en France concerne désormais toutes les formes d'organisations du travail. Les entreprises, les collectivités locales et territoriales, les institutions sont impliquées, à des degrés parfois divers. Le caractère universel de cette expansion constitue une caractéristique originale du phénomène que nous rencontrons. En d'autres temps, certains acteurs économiques ont pu différer longtemps leur informatisation, voire l'éviter, sans risque majeur pour leur survie et leur pérennité. Aujourd'hui, ces mêmes acteurs ne peuvent - sous peine de disparaître - s'exonérer de la nécessité d'intégrer les technologies de l'internet à leur environnement de travail.

En matière de déploiement des TIC, l'année 2000 marque une inflexion notable. Elle se traduit par la prise en compte de l'intranet, non plus comme un outil de plus dans le panorama des technologies utilisées pour communiquer, échanger, travailler en commun ou mutualiser les connaissances, mais comme un système à part entière, c'est-à-dire la conjonction d'applications technologiques liées à l'internet comme à l'intranet, et d'un mode d'organisation dans lequel une dynamique de fonctionnement et des rôles précis sont définis.

Pour étudier cette évolution, l'Observatoire de l'internet & intranet en France, constitué par Arctus en 1999, analyse les étapes de cette progression. L'enquête menée concerne un panel d'entreprises, de collectivités et d'institutions, dont les métiers s'exercent par nature dans des environnements différents. Le questionnaire détaillé qui leur est adressé recense au total plus de deux cents questions réparties en quatre domaines distincts :

  • Contexte de l'entreprise, de la collectivité ou de l'institution,

  • Stratégie des nouvelles technologies,

  • Fonctionnalités et contenus de leur intranet,

  • Fonctionnalités et contenus de leur site internet.

L'évolution sensible constatée l'an passé - en matière d'ergonomie, de graphisme et de fonctionnalités des sites internet et intranet - se poursuit et s'intensifie. L'année 2000 s'inscrit dans un contexte de forte médiatisation des enjeux d'internet qui touche tous les publics et effrite, dans les entreprises, les résistances au changement. Passé l'échéance du « bug » de l'an 2000, qui a conduit à différer certains investissements liés aux nouvelles technologies, la priorité des enjeux de l'internet s'affirme aujourd'hui avec une nouvelle vigueur. La vulgarisation de la technologie se précise. Elle réduit les inhibitions liées à la complexité de l'informatique pour certains. L'extension des « clients légers » s'affirme, sous la forme de l'expansion des PDA (acronyme de «  Personal Digital Assistant ») de type Palm Pilot, Psion ou applications Windows CE. Ce phénomène est accru par le démarrage des applications de technologie Wap, qui permettent la connexion avec Internet depuis un téléphone portable.

En dépit de l'accélération de l'évolution constatée et des constats observés plus loin, certains projets d'importance majeure ne progressent que lentement. Ainsi en est-il, à titre d'exemple, des enjeux de la formation à distance. Malgré l'intérêt justifié et les espérances qu'elle suscite, elle ne s'accompagne pour l'heure que de réalisations encore timides.

De façon plus générale, la progression significative de la France, en matière d'adoption des nouvelles technologies, n'occulte pas le fait que son allure, même soutenue, ne tient pas le rythme adopté par ses voisins d'Europe du Nord (notamment la Hollande, l'Allemagne, la Grande Bretagne et surtout les pays nordiques). Les raisons en sont la complexité des réformes à adopter, la prise de conscience des modifications profondes du tissu économique et social, ainsi que la difficulté de leur mise en place et les résistances au changement.

Dans les domaines de l'internet comme de l'intranet, il convient de souligner sept constats révélateurs d'une accélération du changement :

Souvent réservée, il y a peu encore, aux responsables des applications et à quelques membres du management ou de la Direction Générale, cette prise de conscience s'est étendue à la majorité des acteurs. Il est significatif de constater, chez un management supérieur peu accoutumé à l'utilisation des outils informatique, l'entendement désormais acquis des enjeux de cette technologie sur la marche de l'entreprise, sur sa compétitivité dans un environnement de plus en plus marqué par le web, mais surtout sur son organisation interne et sur sa performance globale.

Les situations de « bricolage », rencontrées il y a quelque temps en matière de réalisation internet et de gestion des projets, subsistent parfois mais se raréfient. Les équipes internes se sont structurées et formées. Elles disposent de moyens et expriment des stratégies claires. Cette professionnalisation interne entraîne une plus grande exigence à l'égard des prestataires et des partenaires externes compétents, qui maîtrisent les technologies les plus avancées. Elle se traduit, aussi, par des partenariats plus étroits, qui s'inscrivent dans la durée, avec une définition précise des rôles.

Pour l'intranet, aux cercles concentriques des premières applications -orientées vers la communication et les ressources humaines, puis vers le marketing et le contrôle de gestion - se superposent des applications verticales destinées à la réalisation de tâches définies, dans le cadre de métiers précis. Surtout, la dimension dynamique du travail coopératif apparaît comme un changement d'une ampleur majeure. La multiplication des applications intranet est à l'origine, dans les entreprises et les institutions de grande taille, de l'adoption croissante du concept de portail, comme interface unique d'agrégation des contenus. Pour l'internet, les sites institutionnels, parfois statiques, s'orientent de plus en plus vers la prise en compte des attentes de leurs publics. Ils intègrent, eux aussi, les bouleversements liés à l'intégration du e-commerce.

Le maillage progressif des nouvelles technologies en réseau conduit à procéder à une véritable approche de reengineering de l'entreprise. Il incite à repenser les procédures, la façon d'échanger et de travailler. Cet impact s'exerce surtout sur les mentalités et favorise l'émergence de nouveaux comportements. Par son approche transversale, la réflexion conduit à redécouvrir les relations entre les clients internes, crée une solution de continuité via le couple intranet-internet - de l'intérieur vers l'extérieur - vers les clients externes.

La recherche d'interactivité, avec l'internaute comme avec l'intranaute, conduit à adopter, dans certaines entreprises déjà matures, les technologies de « push » ou de personnalisation réservées, il y peu de temps encore, aux sites internet évolués. La technologie se propage et se banalise. Elle s'accompagne, chez les prestataires externes, d'une meilleure maîtrise de leur complexité.

Il est significatif de constater le pourcentage désormais élevé de collaborateurs des entreprises équipés à domicile d'un micro-ordinateur connecté à internet. L'intranaute est de plus en plus souvent, dans sa sphère privée, un internaute confirmé. Il devient exigeant dans ses attentes et dans le degré de technicité qu'il requiert des applications que lui propose sa propre entreprise, dans l'exercice quotidien du travail. Cette évolution se traduit aussi par le fossé de pratique des outils en réseau qui s'esquisse parfois entre une jeune génération de collaborateurs, très à l'aise avec la technique, et un « middle management » voire un management supérieur peu utilisateurs de ces techniques.

La maturation des applications internet et intranet s'accompagne d'une définition plus précise des procédures de déploiement et d'accompagnement de leur évolution. La prise en compte des nouvelles technologies, comme phénomène d'approche systémique, conduit à appréhender le double système, à la fois technique et humain, qu'il convient d'initier. Ce besoin explique l'expression de procédures codifiées, appelées à définir les conditions d'ouverture d'un site, les démarches d'accompagnement, l'organisation interne, les règles de validation, les allocations de moyens, la définition précise des rôles, la coordination globale.

De façon schématique, cinq étapes distinctes marquent la progression de l'intranet dans les entreprises.

Entre 1992 et 1995, avec un décalage de deux ans par rapport à leurs cousines anglo-saxonnes, les entreprises françaises découvrent internet. Elles créent un premier site, à finalité institutionnelle le plus souvent, dans un souci d'expérimentation pratique. Cette première application, souvent statique, leur permet de présenter quelques données chiffrées, d'expliquer leur activité, mais surtout de s'ouvrir à la réalité d'internet.

A partir de 1995, elles prennent conscience de la capacité des technologies de l'internet à améliorer l'accès et la mise à disposition d'informations dans l'entreprise. Surtout, le facteur d'appropriation le plus concret naît de la prise de conscience des possibilités nouvelles offertes par la messagerie électronique. Cet outil efficient est très vite plébiscité.

L'intranet, première version, est souvent développé sous la forme de libre-service d'information, autrement dit de moyen d'accès à une somme de données d'actualité (informations du jour, communiqués, flash d'information, calendrier d'événements), ou à des documents de référence (notes, circulaires, normes, procédures, référentiels). L'approche est souvent centralisée. Une direction (Direction de la Communication, Communication interne, etc.) a la charge de collecter, de traiter et de mettre en ligne l'information. A ses débuts, l'utilisation de l'intranet souffre de plusieurs péchés de jeunesse :

  • Manque de sensibilisation et d'accompagnement (formation),

  • Indifférence du management,

  • Incompréhension de certaines directions générales,

  • Insuffisance de l'infrastructure technique (réseaux, processeurs).

Pour ces différentes raisons, son usage se cantonne parfois à un petit cercle d'initiés, plus sensibles que d'autres à ses promesses, et aux personnes équipées des moyens nécessaires. Dès cette époque, certaines entreprises comprennent déjà le potentiel de l'outil en matière de mutualisation et d'actualisation des connaissances techniques de l'entreprise.

Une prise de conscience significative de la nature différente de l'intranet s'exprime, à partir de 1997, avec l'émergence progressive de la notion de comité de pilotage de l'intranet, autrement dit de partage des responsabilités afférentes à l'ensemble des fonctions liées à l'application technologique (approche éditoriale, validation, infrastructure technique, organisation interne, règles et procédures).

La compréhension de la nature nouvelle de l'intranet oblige à revoir la notion traditionnelle de responsabilité verticale, et à aborder dans une même problématique les notions de contenu et de contenant. Elle est à l'origine de la création des premiers comités de pilotage. Ils associent les principaux contributeurs en matière d'information (Communication, Ressources Humaines, Marketing, etc.) et les responsables de l'infrastructure des réseaux et des équipements (Direction des Systèmes d'Information, Direction de l'Organisation, Services Généraux).

Cette structuration marque un degré décisif dans l'évolution de l'intranet, en ce sens qu'elle introduit la notion d'approche systémique de l'outil. Ce dernier, jusque là discrétionnaire, sous la responsabilité et l'autorité d'une direction, devient en quelque sorte un projet commun. La notion de comité de pilotage conduit à une réflexion plus approfondie sur la problématique de l'intranet compris comme système d'information (notion de contenu), système technologique (notion d'infrastructure et de standards informatiques) et système humain (notion d'organisation et de définition des rôles).

La dynamique transversale suscitée par les nouvelles technologies prend dès lors une dimension systémique. La question des relations entre «  clients internes » et « clients externes » se situe au cœur du débat. Elle conduit à une réflexion sur les relations entre les collaborateurs de l'entreprise et les clients. Il devient alors nécessaire de repenser l'interface des nouvelles technologies vers l'extérieur constitué par le site internet, mais surtout d'établir une logique entre intranet et internet. Cette spirale d'évolution est lente car elle nécessite à tous les niveaux de l'entreprise une appropriation.

A partir de 1998 se manifeste, en France, l'intérêt des entreprises pour l'amélioration de leur fonctionnement interne, donc de leur productivité, grâce à l'intranet. Une rupture se dessine avec le développement progressif d'applications administratives informatisées. L'intranet vit sa « révolution culturelle » par la mise en ligne progressive des applications dites de « workflow », comme les demandes de congés en ligne, les procédures de délibération, les déclarations de notes de frais, la gestion du temps de travail, l'agenda partagé, la réservation de salles de réunion, les procédures d'évaluation. Le « worflkow » introduit dans l'entreprise deux prises de conscience majeures :

  • Il supprime les résistances des collaborateurs, acquis à la simplification et à l'automatisation des tâches répétitives et fastidieuses. Ils en comprennent, de façon concrète et immédiate, l'impact sur l'amélioration administrative,

  • Il réduit les freins des managers. Ces derniers, de façon plus particulière pour les cadres les plus âgés, ne perçoivent pas toujours l'incidence significative de l'intranet sur leur environnement de travail. Bien plus, certains font de la résistance à l'égard d'un outil qu'ils pratiquent peu ou mal, et dans lequel certains découvrent un contre-pouvoir. Le « workflow » leur fait prendre conscience de sa contribution à l'amélioration de l'efficacité personnelle et de la productivité de l'organisation du travail.

En outre, pour ces deux populations, l'intranet change de statut. D'outil complémentaire ou alternatif, dans la panoplie des moyens utilisés par l'entreprise, il accède au rang d'outil incontournable, instrument d'information et de travail. La réflexion suscitée par le « workflow » conduit à approfondir la réflexion pour y intégrer, comme une étape complémentaire de la démarche, les outils de travail en commun (« workgroup »). Ces derniers permettent à plusieurs personnes de travailler de façon simultanée sur les mêmes sujets, à la différence des processus de « workflow » qui sont asynchrones. Le déploiement du travail coopératif (« workflow » et « workgroup ») implique de façon naturelle un travail de réflexion critique et de formalisation. Ce « reengineering » interne est la source d'une amélioration du fonctionnement interne et de la productivité.

En 1999, une autre étape décisive de l'évolution de l'intranet apparaît avec l'implication du management dans la mise en place du processus de déploiement de l'intranet. Jusque là extérieur au processus initié, voire même ignoré car considéré comme une source de résistance au changement, l'encadrement est appelé à porter la dynamique de l'intranet. Deux exemples de cette implication sont significatifs de cette évolution :

  • Processus de workflow. L'informatisation de procédures administratives implique un travail de réflexion sur les modalités du processus antérieur, en vue de permettre sa modélisation. Cette approche conduit à opérer un travail d'audit, d'analyse et d'organisation interne, dont l'approche s'inscrit dans un concept de « reengineering ». Il semble souvent judicieux de confier ce travail aux équipes en charge des processus antérieurs, sous la responsabilité de leur management. Les collaborateurs concernés ont souvent une vision précise des améliorations qu'ils pourraient apporter, pour avoir diagnostiqué les pierres d'achoppement. En ce sens, l'encadrement peut instaurer une dynamique de progrès.

  • Processus de contribution à l'intranet (web-publishing). Dans un premier temps, le management a été peu concerné par le déploiement de l'intranet, outil centralisé. Par la suite, l'augmentation significative du nombre de pages disponibles en ligne et la nécessité de leur actualisation constante se traduit par une répartition des rôles dans la mise à jour éditoriale. Une des tendances actuelles de l'intranet réside dans le « web-publishing », qui permet d'attribuer à certains responsables fonctionnels ou opérationnels la mise à jour de parties spécifiques de l'intranet. Il revient aux managers ainsi désignés d'organiser, dans l'entité dont ils ont la responsabilité, la mise à jour des informations qui les concernent et surtout de les valider. Un changement significatif de la fonction management est induit par ce rôle d'information.

A compter de l'an 2000 commence à se formaliser la solution de continuité qui, dans une même entreprise, s'établit entre les applications internet et les applications intranet qu'elle déploie pour ses différents publics. Jusque là, dans la majorité des cas, les applications destinées aux publics internes (intranet) et les applications orientées vers les publics externes (internet) sont distinctes. Il y a lieu de constater, en effet :

1. Les responsabilités distinctes des personnes en charge de ces applications et l'autonomie parfois totale de leurs approches respectives. Il s'agit le plus souvent :

  • pour l'internet, de la Direction de la Communication, de la Direction du Marketing, ou de la Direction commerciale,

  • pour l'intranet, de la Direction de la Communication Interne, de la Direction des Ressources Humaines.

2. Les approches éditoriales et graphiques distinctes entre les applications internet et intranet en matière de :

  • Charte graphique (expression de l'identité de l'entreprise, codes couleurs),

  • Charte éditoriale (expression de la stratégie et des messages),

  • Principes de navigation (ergonomie du site, etc.),

  • Principes d'utilisation et règles d'usage.

3. Les solutions techniques différentes retenues pour les fonctionnalités de :

  • Moteur de recherche,

  • Plan du site,

  • Forums,

  • Choix de bases de données.

La raison de ces différences trouve son explication dans les approches distinctes des concepteurs de ces sites, en même temps que dans une intention parfois délibérée de ces derniers d'affirmer leur pleine autorité sur l'outil dont ils ont la charge. Avec l'émergence progressive de la notion de pilotage transversal des applications internet et intranet de l'entreprise, comme la mise en place de schéma directeur des nouvelles technologies qui en est le corollaire, se manifeste l'évidence que l'internet et l'intranet procèdent d'une même logique.

Ce constat conduit en quelque sorte à une quintuple décision :

1. Volonté d'harmonisation de la communication et surtout de compréhension globale des besoins spécifiques des publics internes et externes. Il apparaît, en premier lieu, que la même information peut répondre, par des traitements adaptés, aux attentes des collaborateurs comme à ceux de clients externes ou de partenaires. Dès lors, il convient de formaliser le circuit de production et de traitement de l'information, depuis l'émetteur de l'information jusqu'à ses cibles finales.

2. Volonté d'harmonisation des solutions techniques, dans un but de cohérence et de mutualisation. Ce souci naît notamment des difficultés rencontrées lors du passage de sites statiques de première génération à des sites dynamiques de seconde génération. L'extension de l'utilisation des bases de données, qui en est la caractéristique essentielle, a pour but de faciliter l'actualisation des informations. Le choix de solutions identiques de bases de données s'impose, dans une perspective de gestion de contenus (content management).

3. Volonté d'améliorer la productivité du système d'information global constitué par l'internet et par l'intranet. Le travail d'analyse critique auquel se livrent les entreprises se traduit, en certains cas, par l'élaboration de véritables cartographies des connaissances qui permettent d'identifier :

  • Les émetteurs d'information, en définissant les caractéristiques spécifiques des informations qu'ils détiennent, qu'ils produisent ou qu'ils ont la latitude de délivrer,

  • Les publics destinataires, répertoriés en plusieurs segments définis, en fonction des caractéristiques de leurs besoins en information et des retraitements nécessités, le cas échéant, par : les cibles internes, pour ce qui concerne les collaborateurs de l'entreprise, de ses filiales, de ses partenaires, les cibles externes, composées des clients, des prospects, des prescripteurs (journalistes, analystes financiers), des actionnaires, de certains prestataires.

  • Les canaux utilisés, dans une double approche éditoriale : de l'écrit, autrement dit de l'utilisation des moyens d'information plus classiques que sont les magazines internes, les lettres d'information, les notes, les circulaires ; de l'écran, dans le but de définir les adaptations de l'information nécessitées par le traitement hypertexte, pour l'usage sur internet et sur l'intranet.

4. Volonté de supprimer les redondances d'information, en traquant dans le système de cartographie précité :

  • les duplications de traitement d'une même information par différents services et directions,

  • la reproduction d'informations similaires sur des sites internet ou intranet, sans validation préalable,

  • les retraitements abusifs de l'information.

5. Volonté d'initier des procédures et des règles communes en matière de :

  • Procédures d'ouverture d'applications internet ou internet : définition des objectifs, principes de validation, notes d'engagement.

  • Définition de standards communs utilisés dans les applications internet ou intranet : bases de données (SQL, Oracle, etc.) ; formats de fichiers (Word, Excel, PowerPoint, PDF, etc.) ; moteurs de recherche, thesaurus, glossaires ; logiciel d'annuaire et d'organigramme (standard LDAP).

  • Règles comportementales : principes de sécurité ; netiquette (comportements) règles de sécurité, utilisation du mail, etc.

L'observation du processus de déploiement progressif de l'intranet dans les entreprises conduit à distinguer, de façon schématique, quatre phases distinctes, identifiées par des problématiques précises.

Cette première étape est celle du déploiement progressif des premières applications d'information et de communication, développées dans l'intention de mettre en place un «  libre-service d'information ». Les informations proposées sont accessibles depuis tous les postes connectés. La messagerie entre dans les mœurs et devient un nouveau standard de communication et d'échange des entreprises en réseau.

Elle marque le déploiement progressif d'applications administratives (« workflow »), puis de travail en commun (« workgroup »). La notion de collaboration prend ici tout son sens et prend le pas sur la réalité d'information. Surtout, un changement sociologique d'importance survient. Il n'est désormais plus possible de s'affranchir de l'intranet. Cet outil en réseau est désormais incontournable pour réaliser les tâches administratives quotidiennes. C'est alors que s'effectue le passage d'une « économie assistée » de l'information et du travail, dans laquelle le collaborateur attend de façon passive la réception des « instructions » que sont les notes ou les circulaires, à une « économie volontariste du travail » dans laquelle le collaborateur - même si son ordinateur n'est pas allumé - ne peut plus dire qu'il n'est pas informé. Il lui revient d'aller chercher lui-même l'information dont il a besoin et que l'intranet met à sa disposition, de façon permanente et actualisée.

Elle consiste à structurer les connaissances de l'entreprise dans une approche systémique. L'information est désormais perçue comme la matière première du travail. Sa consolidation conduit à modéliser la gestion des connaissances (knowledge management). La prise de conscience de l'importance du patrimoine-savoir de l'entreprise est à l'origine d'une attention nouvelle portée à la nécessité d'inventorier les données, de façon à en déterminer l'importance, la pérennité, les règles de sauvegarde et surtout d'indexation. En ce sens les nouvelles technologies transforment l'approche de la gestion documentaire en lui donnant de nouvelles perspectives. Surtout, elles autorisent une gestion dynamique permanente.

Elle constitue l'ultime étape du processus global de déploiement des technologies de l'intranet et contribue de façon décisive à l'amélioration des processus décisionnels de l'entreprise. La modélisation autorisée par l'intranet permet aux dirigeants de disposer d'indicateurs approfondis sur la marche de l'entreprise, grâce notamment à la connexion avec les systèmes d'ERP (Enterprise Resource Planning) comme SAP, PeopleSoft, ou les logiciels d'IRP (Infrastructure Resource Planning). Elle offre aux collaborateurs eux-mêmes la possibilité de définir certains indicateurs, mais surtout de disposer d'une visibilité plus large sur l'entreprise.

Alors que s'affirme la complexité croissante des nouvelles technologies dans l'entreprise, se précise :

1. Leur caractère de transversalité. Par cercles concentriques, elles touchent toutes les activités, du fait de leurs implications dans les domaines des ressources humaines, de la communication, des systèmes d'information (DSI), du marketing, des services généraux et logistique, de la direction des achats, du juridique,

2. Leur positionnement spécifique. Elles se situent, en effet, au carrefour :

  • de l'humain (appropriation des technologies par les collaborateurs et le management, conduite du changement, formation),

  • de la technologie (réseaux et applications informatiques, sites internet, intranet ou extranet),

  • des organisations du travail (gestion du temps, organisation interne, « workflow », « workgroup », « knowledge management », « e-learning »),

  • de la stratégie de l'entreprise (e-business, e-procurement, Client Relationship Management, entreprise étendue).

3. Leur caractère interdisciplinaire, du fait du développement de nouveaux savoir-faire et de compétences issues du domaine de l'ingénierie linguistique, de la modélisation des connaissances, du « text-mining » comme du « data-mining ».

Cette complexité croissante conduit à l'émergence du concept de «  e-management ». Ce dernier consiste, pour une entreprise, à modéliser la vision et la compréhension des domaines concernés par les nouvelles technologies, comme des interactions liées au déploiement de ces dernières. Il aboutit à la constitution d'un tableau de bord de la conduite du changement comprise dans une dimension globale :

  • Qualification de l'extension des nouvelles technologies, de leurs applications et de leurs domaines d'intervention,

  • Définition de la complémentarité apportée par les nouvelles technologies, par rapport à l'organisation et aux modes de fonctionnement antérieurs,

  • Définition des objectifs d'évolution de l'organisation du travail, des processus en matière de communication, de travail partagé, d'informatisation des procédures administratives, de relations avec la clientèle,

  • Définition du référentiel commun, lié aux nouvelles technologies dans le champ de l'entreprise, sous l'angle des règles et des procédures internes, des comportements liés à ce déploiement,

  • Prise en compte de l'impact des nouvelles technologies sur l'image, la culture et l'identité de l'entreprise (impact sur l'image institutionnelle, le mode de management, l'impulsion donnée par les dirigeants),

  • Définition de la conduite du changement, sous l'angle de la progression des changements organisationnels et comportementaux attendus (échéancier, étapes de l'évolution, etc.),

  • Définition des indicateurs de mesure de la progression (expression des objectifs quantitatifs et qualitatifs destinés à mesurer l'évolution). Le management des TIC conduit à distinguer, dans les entreprises les plus avancées, quatre niveaux distincts de responsabilités :

  • La responsabilité fonctionnelle, dévolue à la Direction Générale, qui valide le schéma directeur des Technologies de l'Information et de la Communication,

  • La responsabilité décisionnelle, attribuée au comité de pilotage des TIC, qui associe de façon paritaire les principaux acteurs de l'intranet et de l'internet. Ce comité définit les modalités et l'extension du schéma directeur des TIC,

  • La responsabilité organisationnelle, affectée aux responsables de projets internet et intranet, en charge de définir les rôles et les procédures liées aux applications. Ils ont aussi la charge d'animer et de former le réseau des correspondants, ainsi que de veiller au respect des règles et des procédures liées au fonctionnement de l'intranet ou de l'internet (charte graphique, charte éditoriale),

  • La responsabilité opérationnelle, attribuée aux correspondants locaux chargés d'actualiser des parties définies de l'intranet, dans la perspective de décentralisation de la mise à jour autorisée par le «  web-publishing ».

 Le principe de «  e-management » conduit à modéliser un tableau de bord qui permet à l'entreprise de disposer de plusieurs indicateurs fiables, déterminés d'un commun accord, sur la conduite du changement à impulser, les actions à mener et sur les résultats qui peuvent en être attendus. Cinq indicateurs sont présentés ci-après :

Ce premier indicateur définit le degré de compréhension de la problématique des nouvelles technologies dans l'entreprise par les employés eux-mêmes. Il semble nécessaire, à cet effet, de vérifier le degré de pratique de ces technologies par les collaborateurs dans leur environnement privé et professionnel. D'expérience un nombre croissant de personnes disposent à leur domicile d'un micro-ordinateur et d'un accès à internet. Le pourcentage - élevé ou faible - de ces collaborateurs praticiens de l'internet exercera une influence inévitable sur le degré d'exigence à l'égard des nouvelles technologies dans l'entreprise.

En second lieu, il convient de définir le degré d'utilisation des nouvelles technologies par ces collaborateurs en situation de travail. L'analyse porte ici sur la fréquence de connexion à l'intranet, sur le recensement des rubriques consultées, l'inventaire et le degré d'utilisation des fonctionnalités proposées, les raisons de l'utilisation ou de la non-utilisation de l'intranet.

En troisième lieu, il est utile de préciser les attentes exprimées par le personnel en matière de services et de fonctionnalités attendus de l'intranet. Les études menées à ce sujet révèlent le plus souvent :

  • L'attente d'un meilleur accès à l'information disponible (facilité de recherche, d'identification et de consultation, garantie de mise à jour),

  • L'attente d'une information d'actualité de qualité, synthétique, claire et fréquemment mise à jour,

  • L'attente de savoir «  qui fait quoi » (annuaires, organigrammes), mouvements du personnel,

  • L'attente de services concrets et opérationnels (applications administratives, suppression de processus répétitifs),

  • L'attente d'informations de proximité, liées à l'activité quotidienne, dans un but de connaissance de l'organisation mais aussi de lien social,

  • L'attente d'un accès exhaustif à l'ensemble de la mémoire administrative et procédurale de l'entreprise (notes, circulaires, communiqués de presse,etc.).

Cet indicateur mesure l'appropriation des processus liés au déploiement des TIC par le management lui-même, acteur et contributeur essentiel. Il convient d'apprécier la façon dont ces technologies conduisent l'encadrement à repenser la façon d'exercer ses fonctions. La démarche de l'intranet, compris dans la véritable dimension systémique de ce dernier, introduit dans l'entreprise une démarche de conduite du changement, dans laquelle la contribution et l'implication du management sont fondamentales.

Impliquer le management consiste à définir son degré de contribution à la réflexion concrète sur l'impact de ces nouveaux outils sur la façon dont il exerce les missions quotidiennes qui lui sont dévolues, dans une approche pratique. A partir des nouveaux outils mis à sa disposition, il convient de percevoir en quoi et de quelle façon l'intranet lui permet d'exercer de façon plus efficace les pré-requis de sa fonction de manager que sont :

Le manager contribue, par son exemple et ses pratiques, à l'appropriation de l'utilisation des nouvelles technologies par ses collaborateurs. Il joue un rôle d'impulsion par sa propre utilisation de l'intranet. L'utilisation des nouvelles technologies lui permet de susciter des échanges sur la marche de l'activité,

Le manager définit l'affectation des tâches, précise les échéances.il devient, de plus en plus, l'un des contributeurs essentiels de l'intranet:

  • soit par sa participation aux processus administratifs de type « workflow »,

  • soit par sa contribution à l'actualisation de la partie définie de l'intranet liée à sa responsabilité opérationnelle, dans une approche de « web publishing ».

Le manager possède une double fonction :

  • de redéfinition locale, au niveau de ses équipes, des enjeux stratégiques de l'entreprise,

  • de remontée d'information, au niveau décisionnel, sur la marche de sa propre activité. Ces échanges d'information décisionnelle utilisent de plus en plus les processus de l'intranet.

 Le manager peut accroître son efficacité par l'optimisation de son organisation personnelle, grâce à l'utilisation des outils d'agenda électronique, de gestion de projet, de forums. Surtout, il est amené à repenser, par l'utilisation des nouvelles technologies, la façon d'optimiser son temps pour mieux accompagner ses équipes (disponibilité),

 A partir des outils mis à sa disposition, le manager peut améliorer de façon sensible sa façon de communiquer ou d'échanger. Il doit aussi, en certains cas, contribuer de façon directe à l'enrichissement de l'intranet, par l'affectation de la responsabilité éditoriale et rédactionnelle d'une partie définie du site, concernant sa propre activité. Il lui faut, en ce sens, déléguer dans son équipe la mise à jour de l'information. Surtout, il doit prendre en compte les responsabilités de validation de l'information. La contribution des managers à la dynamique participative de l'intranet devient un élément de leur propre évaluation, et en certains cas de détermination de la part variable de leur rémunération.

Cet indicateur quantifie le degré d'informatisation des procédures administratives de l'entreprise et sa contribution directe à l'amélioration de la productivité. La réflexion concernant le « workflow » nécessite :

  • L'inventaire détaillé des processus et des procédures administratives susceptibles d'être concernées par cette application dans les domaines des ressources humaines (demandes de congés, gestion du temps, procédures de mobilité, etc.), de la logistique et de l'organisation (commandes de fournitures, processus d'achats, réservations de salles de réunions, demandes de travaux, relations avec les fournisseurs, liens avec les prestataires, etc.),

  • La définition des priorités, en termes d'applications transversales (concernant le plus grand nombre de personnes), de génération de plus-value (réduction des coûts, amélioration de la productivité), de facilité de déploiement et de coût d'investissement,

La perception du travail de reengineering qui consiste à analyser de façon détaillée chaque processus antérieur identifié, pour le modéliser et préparer son informatisation. En matière d'appropriation, il est le plus souvent souhaitable que ce travail de réflexion soit réalisé, sous la conduite du management, par les équipes en charge des procédures antérieures, dans un but d'appropriation, mais surtout d'implication des acteurs les plus à même de les améliorer, en raison de leur connaissance intime des processus concernés.

Cet indicateur définit à quel degré la migration progressive de l'intranet vers sa dimension d'instrument de travail coopératif conduit à prendre en compte l'accès aux données documentaires issues de l'environnement de travail. La dématérialisation de nombreuses activités positionne désormais l'information comme la matière première du travail. Cette analyse conduit à aborder plusieurs notions, différentes mais complémentaires, de connaissances :

  • La notion de stock et de flux d'information, autrement dit les caractéristiques d'évolution, d'agrégation, de consolidation des informations, en fonction de leur actualisation ou non,

  • La notion de structuration des connaissances, par l'utilisation des liens hypertexte, qui permettent d'établir des relations plus ou moins complexes entre différents domaines,

  • La notion d'accès aux données statiques et dynamiques, dans une approche de stock. Le patrimoine des connaissances de l'entreprise s'inscrit dans un ensemble structuré, modélisé, hiérarchisé,

  • La notion d'échange, liée aux technologies de l'internet et de l'intranet, qui autorise le processus constant de partage mais aussi d'actualisation et de mutualisation, dans une dynamique de flux,

  • L'accès à l'ensemble de contenus de plus en en plus diversifiés : bases de données, recueil de procédures, notes et circulaires internes, démarche qualité.

Ces indicateurs sur les contenus de l'entreprise visent à déterminer le périmètre, les limites mais aussi les caractéristiques du « patrimoine-connaissance » pris en compte, pour en déterminer la valeur patrimoniale. Ils analysent la modélisation des connaissances pour recenser et déterminer les modes d'utilisation de trois types distincts de contenus :

  • Les connaissances explicites, liées à l'activité et au fonctionnement quotidien de l'entreprise comme organisation du travail. Elles concernent le « qui fait quoi ? » (annuaires, organigrammes), mais aussi les informations d'actualité,

  • Les connaissances implicites, qui concernent les textes de référence qui régissent l'activité, déterminent les responsabilités. Il s'agit des notes, circulaires et procédures,

  • Les connaissances mythiques, qui recensent les textes fondateurs, d'utilisation moins courante, propres à la culture et à l'identité de l'entreprise (histoire, mode de management, positionnement identitaire, etc.)

Les indicateurs sur la modélisation des connaissances formalisent un modèle critique de dynamique de production, de mutualisation et d'actualisation, de stockage et de déstockage d'information, pour une organisation du travail donnée en fonction :

  • Des caractéristiques de ses activités et de ses métiers,

  • Du mode de structuration interne,

  • Des besoins des publics internes identifiés,

  • Des besoins des cibles externes,

  • De la comparaison avec ses compétiteurs (benchmark).

 

Cet indicateur concerne l'extension de la problématique du « référentiel » collectif, appelé à rassembler, dans un même corpus cohérent, accessible sur l'intranet, les éléments de différentes natures liés aux TIC (approche documentaire, juridique, technique, informatique, réglementaire, etc.). Ce type de document vise l'ensemble des contributeurs et des utilisateurs concernés à des titres divers par les nouvelles technologies. Les informations qu'il apporte concernent :

  • Le positionnement et la finalité stratégique de l'internet ou de l'intranet,

  • Les procédures d'ouverture et de déploiement d'applications internet ou intranet,

  • Les règles de comportement et d'usage des nouvelles technologies (sécurité, etc.),

  • Les règles graphiques et éditoriales,

  • Les principes de mutualisation, de stockage et de sauvegarde des connaissances,

  • Les définitions des rôles et des missions des correspondants,

  • Les outils de sensibilisation et de formation aux nouvelles technologies.

Dans un but à la fois pédagogique et réglementaire, le référentiel vise à répondre aux besoins de clarification des objectifs des TIC, mais aussi à initier une culture et des comportements communs. Ce type de document répond le plus souvent à une attente de formalisation exprimée de façon explicite par les utilisateurs de l'intranet, à un certain degré de développement des applications.

Cet indicateur précise le degré d'organisation de la structuration des TIC. L'une des caractéristiques originales du déploiement de ces technologies est la modularité de leur déploiement. Un intranet est l'assemblage de « briques logicielles » ou de contenus distincts, fédérés par une technologie commune. Chacun de ces modules répond à un besoin précis ou donne accès à un contenu défini. Ce système est dynamique car l'évolution de l'intranet s'opère par l'ajout ou la suppression de modules.

Au centre de ce dispositif s'inscrit la nécessité d'un outil modélisé qui permet le pilotage du système et ses différentes interactions :

  • Identification de chaque utilisateur dans le cadre des processus de workflow (qui relève de qui, dans quel secteur d'activité ?),

  • Détermination des émetteurs d'information (quels sont les producteurs d'information, dans quels domaines et à quel niveau hiérarchique ?),

  • Détermination des publics internes et de leurs caractéristiques définies (segmentation, périmètre, fréquentation),

  • Détermination des habilitations d'accès à certaines informations (accès limité ou protégé).

Cette modélisation conditionne le déploiement des applications de «  workflow », de « web-publishing », de « knowledge-management ». Elle trouve une réponse technique dans l'utilisation du protocole LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) qui permet la constitution d'un meta-annuaire. Ce dernier consolide les informations issues d'annuaires, d'organigrammes et de toute autre base de données qui permet de déterminer « qui fait quoi ». Il convient de souligner qu'une telle application, incontournable à un certain niveau de déploiement des nouvelles technologies, oblige à un important travail d'analyse et de mise à jour de l'organisation interne, de façon à recenser et identifier chaque collaborateur, déterminer les rôles et les missions, adopter des standards communs de gestion des données, formaliser des procédures de mise à jour de l'application, veiller à la compatibilité des bases de données reliées.

Dans cette dimension de structuration, les TIC introduisent la notion de traçabilité, inhérente aux technologies informatiques en réseau. Toute information est identifiée de même que celui qui la consulte.

Cet indicateur s'attache à la problématique de formation à distance autorisée par les technologies de l'information et de la communication pour en préciser l'extension et le degré d'application. La conduite du changement qu'implique le déploiement des TIC, l'appropriation de ces dernières par le personnel et le management nécessitent en effet qu'un effort important de formation soit mené. Sans s'opposer aux modalités traditionnelles de formation, le e-learning présente une alternative intéressante en raison :

  • Des possibilités de formation à distance ou d'auto formation des collaborateurs (souplesse d'utilisation, approche internationale),

  • Des possibilités d'individualisation des parcours et processus de formation,

  • Des facilités d'enrichissement, d'évolution mais surtout d'actualisation des contenus d'information,

  • De la réduction sensible des frais de déplacement, d'hébergement et de restauration des formations traditionnelles,

  • De l'émergence de nouvelles modalités pédagogiques centrées sur : l'interactivité permanente des contenus, la notion de parcours pédagogique, la notion d'évaluation et de traçabilité, la notion de mixité des parcours (alternance de formation «  présentielle » et à distance).

La réflexion sur le e-learning s'inscrit dans une réflexion à plusieurs étapes qui a pour indicateurs de sa progression :

  • L'inventaire détaillé de la démarche et des corpus de formation dispensés par l'entreprise pour avoir une idée précise : des domaines d'intervention concernés (formations spécifiques à certains métiers, formations technologiques aux outils bureautiques ou informatiques, formations comportementales, formations de culture générale), des connaissances recensées en matière de contenus documentaires (manuels guides), des formes de pédagogie utilisées (réunions, séminaires, etc.), des technologies utilisées (intranet, internet, modules pédagogiques, ASP), des formes d'évaluation (auto-évaluations, quiz, examens).

  • L'analyse des besoins de formations exprimés par les collaborateurs et le management : formations générales transversales multi-publics, formations définies aux Technologies de l'Information et de la Communication, formations aux enjeux organisationnels des TIC, formations spécifiques à certains métiers, formations spécifiques destinées au management.

  • La définition des problématiques de formation à distance envisagées : définition des objectifs de formation (cibles, modalités, bénéfices attendus), qualification des supports utilisés (contenus utilisés).

  • La modélisation du mix-média de « e-learning » : définition de l'aspect documentaire (définition des ressources utilisées), accompagnement de la formation (utilisation de Faq, forums, didacticiels), évaluation (utilisation de quiz, quiz interactif, auto-évaluation).

  • Le recensement des applications de e-learning proposées : définition du degré d'interactivité proposé (fonctionnalités), définition des modalités de formation (modules, parcours), définition des technologies utilisées (simulations, son, vidéo), définition des modalités d'évaluation proposées (quiz, auto-évaluation), identification des parcours et du suivi des formations en ligne.

En conclusion, les Technologies de l'Information et de la Communication dans les entreprises sont parvenues à un stade de pré-maturité en France. Elles s'inscrivent dans une approche stratégique qui élargit le questionnement qu'elles posent, leur champ d'influence et leur impact sur l'organisation du travail. Au modèle souvent vertical de l'entreprise de la dernière décennie succède un modèle transversal, plus ouvert et dynamique. Il implique un changement notable des comportements, dans une démarche volontariste de conduite du changement. Cette évolution (plus qu'une révolution) s'inscrit dans un univers où doivent coexister les attentes exprimées par l'homme (dans une dimension qui conserve sa prééminence à la qualité des relations humaines) et la facilité des échanges favorisés par la technologie. Cette approche doit aussi intégrer la complémentarité équilibrée de l'écrit et de l'écran, dans une vision construite. Enfin, elle se doit de proposer l'acceptable en termes de mentalités, d'évolution et de culture interne.

Pour citer cet article :  Germain Michel (2002). "Evolution de l’utilisation de l’intranet dans les entreprises".  Actes des Troisièmes Rencontres Réseaux Humains / Réseaux Technologiques.  Poitiers,  19 mai 2001.  "Documents, Actes et Rapports pour l'Education", CNDP, p. 59-78.

En ligne : http://edel.univ-poitiers.fr/rhrt/document486.php (consulté le 25/06/2017)

Notes

1 Denis Ettighoffer, Pierre Van Beneden. Mét@-organisation : les modèles d’entreprise créateurs de valeur. Village Mondial, Paris, 2000, p. 77.

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